Внедрять аутсорсинг «Скорой помощи» нужно с умом

Авторы: Владимир Назаров

Серия: Ведомости 01.03.2013

Дата публикации: 01.03.2013

Аннотация:

Если есть раскол внутри коррумпированной элиты, какие-либо новации обречены на неудачу


Оглавление:

В последнее время не утихают страсти вокруг аутсорсинга транспорта «скорой помощи». Успешный пермский опыт был перенесен в Киров и Уфу, а вот в Волгограде аутсорсинг пока не прижился, неудачей закончился и более ранний эксперимент в Екатеринбурге. Почему в одних регионах аутсорсинг дает положительные результаты, а в других оборачивается скандалами?

Прежде чем ответить на этот вопрос, разберемся в сути модели аутсорсинга. Обслуживание машин «скорой помощи» на конкурсной основе передается частной компании. Как правило, условием конкурса является обновление парка машин. Частник отвечает за состояние автотранспорта, нанимает водителей, обеспечивает своевременное прибытие бригады на вызов. При этом медицинский персонал остается сотрудниками бюджетной организации, а услуги скорой помощи бесплатными для непосредственных потребителей. Привлечение бизнеса к оказанию услуг скорой медицинской помощи создает конкуренцию в данной сфере и имеет ряд достоинств:

1) происходит обновление машин без больших разовых вливаний из бюджета, чреватых коррупцией. В настоящее время износ парка составляет 60-80%: ресурс в 15 000 автомобилей, приобретенных в 2006-2007 гг. в рамках национального проекта «Здоровье», близок к исчерпанию. Для обновления парка регионам и муниципалитетам необходимо 10-15 млрд руб.;

2) повышается эффективность закупок. С одной стороны, частник свободен от норм 94-ФЗ и может закупить качественный автотранспорт (в противном случае на него лягут дополнительные издержки по ремонту и штрафные санкции за невыезд автомобиля на линию). С другой стороны, он не заинтересован в раздувании расходов на закупки, так как больше заранее установленной оплаты не получит;

3) повышается контроль расходования топлива: некоторые водители «скорой помощи» умудряются слить с одной машины за день до 20 литров бензина при норме расходования топлива в 30-40 литров в день, частник эту оставшуюся с советских времен практику «несунов» безжалостно искореняет;

4) если частная организация — малый бизнес, работающий в соцсфере, может достигаться экономия на страховых взносах и налогах на имущество;

5) за счет повышения эффективности работы удается сэкономить бюджетные средства (как за счет переноса на частника расходов на обновление автопарка, так и за счет конкуренции автотранспортных организаций за право предоставлять свои услуги), повысить заработную плату водителям и сократить время ожидания «скорой»;

6) главврачи избавляются от постоянной «головной боли» относительно технического состояния машин. В настоящее время они несут административную и уголовную ответственность за нарушение правил содержания и эксплуатации автотранспорта, то есть вместо того, чтобы думать собственно о медицинской помощи, они вынуждены постоянно вникать в проблемы машинного парка.

Вместе с тем жесткое разделение транспортного и медицинского компонентов критикуется представителями медицинского сообщества (например, ректором СПбГМУ им. Павлова С. Ф. Багненко) за то, что создается препятствие к эффективному совмещению функций фельдшера и водителя. Однако сейчас таких «универсальных солдат» на «скорой» нет, и появятся они не раньше чем через несколько лет. В этот период как раз и целесообразно максимально развивать аутсорсинг транспортной услуги «скорой помощи» как первый этап создания полноценной и всеобъемлющей (не только в части транспорта) конкуренции в данной сфере. Частный бизнес, доказав свою эффективность в транспортной составляющей, мог бы быть задействован и в медицинском компоненте. В этом случае вполне могла бы реализоваться модель фельдшеров-водителей, но уже в новой конкурентной среде.

Но вернемся к вопросу, сформулированному в начале колонки. Для успешного выведения какой-либо функции на аутсорсинг необходимо соблюдение трех ключевых условий: 1) рынок, который мог бы обеспечить выполнение данной функции (или хотя бы явный потенциал быстрого формирования данного рынка); 2) квалифицированный заказчик, который сформулирует прозрачные условия конкурса; 3) заинтересованность ключевых игроков.

Все проблемы аутсорсинга связаны с несоблюдением этих условий. Например, в Екатеринбурге проблемы начались одновременно с внедрением 94-ФЗ. Заказчик не справился со своевременной организацией конкурса. Результат — неразбериха, накопление взаимных претензий и разрыв отношений между городом и частником.

В Волгограде не удалось обеспечить баланс интересов ключевых игроков, который зависит от двух компонентов: отношений внутри региональной элиты и организационной структуры «скорой помощи».

Если элита настроена модернистски (как в Перми), мало коррумпирована или же построена жесткая коррупционная вертикаль, то внедрение инноваций в бюджетном секторе происходит быстро и безболезненно. Если же при отсутствии внятной идеологии есть раскол внутри коррумпированной элиты, какие-либо новации обречены на неудачу — всегда будут заинтересованные в провале реформы.

Организационная структура «скорой помощи» влияет следующим образом. Если транспортом занимается унитарное предприятие, отделенное от врачебной службы (как в Волгограде), то сопротивление реформе будет сильным: никто не хочет создавать себе конкурента. Если же водители находятся в штате «скорой помощи» (как в Кирове или Уфе), то главный врач, скорее всего, будет союзником аутсорсинга: доходов от «слива бензина» он не получает, а ответственность за нарушение правил содержания и эксплуатации автотранспорта несет. Зачем ему лишние проблемы?

Мораль у этой истории такая. Аутсорсинг транспорта «скорой помощи» — дело полезное, но внедрять его в России нужно с умом:

1) для первоначального внедрения аутсорсинга нецелесообразно выбирать регионы, где элиты конфликтуют, уровень коррупции выше, чем в среднем по стране, а отделенное от «скорой помощи» унитарное транспортное предприятие вставляет частнику палки в колеса на этапе внедрения проекта;

2) начинать надо с малого — на начальном этапе властям следует передавать частнику в аутсорсинг лишь часть подстанций, не передавать специализированные машины (кардиологические или реанимационные) и на момент начала проекта иметь людские и транспортные резервы на всякий случай;

3) контракт должен быть максимально проработан, включать как механизмы ответственности (например, штрафные санкции и залог транспортных средств), так и гарантии (например, трехлетний контракт с понятным механизмом ценообразования) для частного инвестора;

4) внедрение аутсорсинга должно сопровождаться широкой разъяснительной работой: водители должны понимать, что за честный труд они будут получать существенно больше, население — что скорая помощь остается бесплатной.

Аутсорсинг — это не панацея, это просто инструмент для достижения определенных целей при определенных условиях. Молотком можно вполне успешно забить гвоздь в доску, но головную боль им не вылечишь и в камень гвоздь им тоже не забьешь.


Примечания:

Полная версия: